Systemisch transitiemanagement


Een systemische bril op organisatie-verandering. Want veranderen kan echt makkelijker.


Een nieuwe structuur, een ander proces of een gewijzigd ICT-systeem is niet voldoende voor een verandering van betekenis.Zolang iedereen blijft doen wat ie al deed, krijg je slechts een dure herschikking van stoelen. Je hebt dus een gedragsverandering nodig. Nee, die komt niet vanzelf. Nooit. Je hebt er echter meer invloed op dan vaak wordt.

Om veranderen makkelijker te maken, heb ik samen met Bianca van Leeuwen een bril op organisatieverandering ontwikkeld: Systemisch TransitieManagement (© Thiecke & Van Leeuwen, 2012). Die bril helpt je te begrijpen wat er volstrekt normaal en voorspelbaar is in elke verandering én biedt je praktische tools om invloed uit te oefenen op de voortgang in een verandering.

in vogelvlucht

Elke verandering betekent een beweging van de huidige situatie (A), naar de gewenste situatie (B). Om van A naar B te komen, heb je praktische dingen te regelen in de bovenstroom: nieuwe werkprocessen, nieuwe rollen, een nieuw systeem, andere functieprofielen, een nieuw pand etc.


Al deze zaken in de bovenstroom is de situationele verandering van A naar B. Die situationele verandering is noodzakelijk maar niet voldoende voor een verandering van betekenis.

Naast de situationele verandering is er ook een transitie in de onderstroom nodig: de gedragsverandering. Die transitie verloopt altijd, in elke verandering, in dezelfde vijf fasen.


Die onderstroom is dus te voorspellen en te managen. Als je weet hoe die fasen verlopen, dan heb je dus invloed op die gedragsverandering en weet je hoe je de voortgang kunt bevorderen.


In onderstaande animaties (Nederlands en Engels) kun je zien hoe dat werkt!

5 TRANSITIEFASEN

De eerste fase in de onderstroom is ‘urgentie’. Mensen zullen pas echt in beweging komen als het moet. Dat kan noodzaak zijn: het moet, want we kunnen niet anders, of ambitie: het moet, want we willen niet anders. De emotionele temperatuur MOET omhoog voor een gedragsverandering; rust is slecht nieuws.


null

Zodra mensen voelen dat er geen ontkomen meer aan is, dat er werkelijk iets gaat veranderen, komen ze in de fase ‘loslaten’. Daar krijgen ze zicht op wat er verloren dreigt te raken, waar ze afscheid van moeten nemen. Dat kan gaan over een oud systeem, de oude werkplek, producten of collega’s, maar dat kan ook gaan over organisatiewaarden, samenwerkingsvormen of beloftes. Hoe mooi, gedragen, wenselijk of doordacht een verandering ook is, er is altijd verlies. Altijd.
In deze fase is de oude situatie er niet meer en de nieuwe situatie is er nog niet. Mensen ervaren hier het niemandsland waarin nog geen nieuwe routines zijn, waar ze externe navigatie nodig hebben en soms de meest basale vaardigheden kwijt zijn. Doodnornaal én noodzakelijk voor de verandering! Mensen raken hier volledig de kluts kwijt, zijn onzeker en in paniek.



Na het ‘niet weten’ komt de fase van de ‘creatie’. Dat is de fase waarin eindeloos, oeverloos, mateloos wordt geëxperimenteerd en uitgeprobeerd. Proefballonnetjes worden opgelaten, nieuwe verbindingen worden gelegd. In deze fase zit veel hoop en positieve energie. De uitdaging is om alle creaties te laten bijdragen aan de gewenste beweging van de organisatie.
Na de ‘creatie’ volgt het ‘nieuwe begin’, de fase waarin de nieuwe manieren worden verankerd in het DNA van de organisatie. Er ontstaan nieuwe routines en gewoontes, je neemt afscheid van alle creatieve experimenten en mogelijkheden.  Men ervaart trots over dat en wat er gelukt is en het wordt weer rustig.



Alle vijf fasen zijn noodzakelijk voor een verandering van betekenis. Elke transitiefase heeft zijn eigen onmisbare bijdrage aan de verandering naar B. Als het je lukt om die bijdrage te zien en te erkennen, kun je makkelijker en sneller naar B.


In elke verandering, in elke organisatie zijn deze fasen gelijk. Om een succesvolle transitie te krijgen, moet een organisatie alle fasen door. De kleur van die fasen, en de manier waarop je de fasen moet managen, is in elke organisatie anders. Die wordt namelijk bepaald door de cultuur van de organisatie: de historie, de ontstaansgeschiedenis en de patronen in de organisatie. Zonder interveniëren in die cultuur, krijg je geen verandering van betekenis.

Als laatste wordt de transitie beïnvloed door factoren uit de context. De verandering heeft gevolgen voor de context; de context heeft invloed op de verandering. Je kunt meewind en tegenwind voor de verandering krijgen; voor een succesvolle transitie zul je dus de context moeten managen.


Met name in de ‘niet weten fase’ speelt de dynamiek van de organisatie extra op: de zwakke plek van de organisatie wordt hier nog veel erger. Dat is de normale, en dus te voorspellen, reactie op verandering. Weerstand op verandering levert je dus vooral ongelofelijk veel informatie over de dynamiek en de cultuur in je organisatie, en daarmee aanknopingspunten om te interveniëren.

Systemisch TransitieManagement is een mix van bestaande modellen, theorieën en concepten om gedragsverandering makkelijker en sneller te laten verlopen. Daardoor kun je niet alleen snappen wat er gebeurt tijdens een verandering, maar ook succesvol interveniëren om:

  1. de voortgang in de transitie te bevorderen;
  2. bestaande patronen te keren die de transitie naar B in de weg staan;
  3. de organisatie op het juiste moment te alarmeren of juist te kalmeren;
  4. profijt hebben in de verandering van het gedrag van medewerkers (hoe tenenkrommend, lastig of vertragend ook), zodat het bij kan dragen aan de transitie naar B.
systemisch-transitiemanagement

Wil je meer weten?

Lees het boek Systemisch TransitieManagement. Neem voor de verandering de makkelijke weg! (2013)


Of bel mij als je opleiding of advies kunt gebruiken om veranderen makkelijker te maken: 06-28293469