Maaike thiecke

Ik was in mijn nopjes met mijn systemische perspectief op organisatieverandering. Leuk voor erbij.

Dacht ik.

Maar ja. Dat vage gevoel van ‘is dit wel zinvol’ veranderde in sneltreinvaart in een irritante brom in mijn oor: wat ik deed, was toch helemaal geen oplossing voor de problemen van organisaties in verandering.

Nou. Lekker bezig mevrouw Thiecke. Not.

Stom.

En toen hoorde ik mezelf tijdens een training zomaar zeggen: “Mensen. Ik ga stoppen.”

Voor mijn neus zat een groep adviseurs, één van de zes groepen die bij mij een training Communicatieve vaardigheden volgden. Een mooie opdracht, bedoeld om de potentie van alle adviseurs aan te boren zodat ze eindelijk die serieuze gesprekpartner voor de business werden. Waar ze zelf naar snakten. En waar de organisatie naar snakte. Omdat die organisatie ook stikte van de potentie, “maar die potentie ligt wel erg hardnekkig verstopt onder de vloerbedekking”, zei mijn opdrachtgever.

Ook in deze opdracht was dat irritante stemmetje in mijn hoofd steeds moeilijker te negeren. Was mijn training voor adviseurs niet een doekje voor het bloeden? Of was het nog erger: hielp ik ze nou serieus om de verkeerde kant op te kijken …?

De derde sloeg nog net niet met haar vuist op tafel. “We moeten ons de ogen uit de kop schamen, vind ik. We zijn allemaal hartstikke ervaren en we slaan nog geen deuk in een pakje boter…! Ik heb gewoon een hekel aan mezelf hier.”

Ik kreeg het warm

“Misschien” opperde een derde, “moeten we nog wat extra tijd besteden aan een goede visie?"

“Neeeee, niet nog meer visie!” kwam er in koor. “Het lukt hier gewoon niet en dat is onze eigen stomme schuld! Als wij met deze training nog niet eens een beetje in de richting kunnen komen van die serieuze businesspartner dan is dat gewoon een dik vet brevet van onvermogen."

Ik dacht alleen maar: genoeg.

En ik zei: ‘Mensen. Ik ga stoppen.”

De hele groep keek me verbijsterd aan. Ik ging er maar bij zitten, want dit vroeg moed.

“Jullie denken dat het jullie eigen schuld is dat het maar niet lukt”, zei ik. “Dat jullie niet helder genoeg en niet zorgvuldig genoeg en niet overtuigend genoeg hebben gecommuniceerd.”

Ja, zoiets, werd er geknikt.

“Dit ligt niet aan jullie”, zei ik, “en ook niet aan de zogenaamde zwakke directeuren. Wat hier gebeurt, heeft namelijk he-le-maal niks te maken met hoe goed iedereen is of hoe betrokken. Echt niet. Wat hier in jullie organisatie gebeurt, al die rare bokkensprongen en die onbegrijpelijke fratsen, van jullie of van pannenkoeken waar jullie het net over hadden, dat is een volstrekt normaal, voorspelbaar verschijnsel bij elke verandering."

Ik zag ze kauwen op wat ik zei. En deed er dat laatste rottige schepje bovenop.

“Deze training is geen oplossing voor jullie gebrek aan impact. Er is namelijk iets anders aan de hand wat je helemaal niet kunt oplossen met een training communicatie. En daarom stop ik. Omdat ik jullie anders alleen maar leer om steeds beter de verkeerde kant op te kijken. En je met de beste intenties nog meer kapot te werken op een plek die niet helpt.”

Na een rondje koffie voor de schrik kwamen de vragen. Want ze waren in de war. En opgelucht. En nieuwsgierig. Hadden ze het nou goed begrepen dat wat zij onbegrijpelijk en verwarrend vonden, ik heel logisch en normaal vond? Ja. Had ik daar dan ook heel logische en normale oplossingen voor? Ook.

“Kun je dáár dan geen training over geven?!”, vroegen zij. Ja, dat kan. Maar dan moest ik eerst even overleggen met mijn opdrachtgever want ik had immers andere trainingen beloofd.

Dus dat deed ik. Soort op-het-matje-gesprek, want dat ‘die Maaike’ na een half uur de training had stilgelegd, was als een lopend vuurtje door de organisatie gegaan. De opdrachtgever gaf me het voordeel van de twijfel; ik mocht een alternatief voorstel uitbrengen, gericht op het beïnvloeden van hardnekkige gedoetjes in de organisatie.

Na een week kwam de reactie: we houden het liever wat oppervlakkig. Dus nee dank je.